酒店的管理就是抓好细节，一切以顾客为中心，开源节流，双管齐下。浙旅酒店集团结合发展与实际运营需要，立足经营酒店，开展以内部组织机构改革优化为基础的人力成本控制创新活动，以酒店集团为辐射，各单体酒店为支撑，在保证不影响服务质量的前提下，推行复合型、一人多岗，尤其是精简管理部门等措施，起到提升管理效率，降低人力成本的作用，达到了降本增效的管理目标，酒店集团和酒店集团所属三家酒店均超额完成全年预算目标。

      管理架构的优化是未来的趋势。酒店集团积极探索集团化人力资源管理新模式，根据目前酒店行业经营特点和运行情况，对新形势下人力资源管理的重点和难点进行梳理。依托基地酒店，探索和研究企业的职能调整、岗位设置、工作流程优化、用工方式的多元化以及酒店集团内部单体酒店之间能否开展人力资源统筹配等问题，积极寻找突破口。

      本着扁平化管理、发挥基地酒店作用、压缩管理层级、控制人工成本和管理费用的原则，充分依托浙江宾馆基地酒店的人员力量，将酒店集团与浙宾的职能部门合二为一，在不增加人员的情况下，各部门按职能要求合署办公开展工作，确立了人力资源统一考核调配、财务统一管理、采购集中、品质与安全生产有效监控的管理体系。通过合署办公后，与酒店集团单独成立相比，部门合并后减少，人员减少，减少人工费用约150万元。

      下属酒店浙江宾馆优化组织机构，将人力部、行政办、品质管理部合并为综合办公室，将改建办与工程部合并，从最初的十三个部门合并为八个部门，在不影响对客服务质量的前提下，商务中心与预订部进行了合并，合并后划归销售部管理，总台将承担总机21:00以后的电话接听工作，撤销GRO实习生岗位增加GRO领班名额，工程园艺进行外包管理。通过岗位合并与编制缩减减少人员28名。机场酒店通过部门经理竞聘上岗共减少部门经理正职2名、经理助理1名；管家部卫生员部分外包、餐饮实行责任制经营人员减少10%左右，人工费用同比预算下降约100万元左右。千岛湖酒店在人员深化“结构优化”措施，严格控制各部门人员编制，充分利用两家酒店统一管理的优势，根据客情灵活调派两家酒店人员，在人员紧张的情况下相互补台，2014年酒店用工总人数比去年同期减少25人。在员工人均增加薪资的情况下，工资总额比2013年同期、比预算都减少了很多。

      通过组织机构的优化调整，尤其是管理部门的精简，更加激发了工作热情，提升了管理效率，酒店集团人力成本得到有效控制与降低，真正实现了管理出效益的目标。